我们的灾难恢复/业务连续性计划于 2017 年在我们的全球工业包装 (GIP) 业务中建立，通过库存和生产冗余能力、机构风险评估和积极的劳资关系来管理风险和业务连续性。 该计划概述了一个 25 步流程，以识别如果灾难影响我们的设施、满足客户规格的替代产品以及能够生产客户订购的产品的设施，可能会受到影响的客户订单。 2021 年，我们进行了 15 次随机模拟灾难，以确保该过程在组织中得到很好的理解，并且可以在灾难发生时实施。 该计划以及我们相关的灾难恢复业务连续性政策每年都会进行审查。 来自销售、客户服务、运营、营销和物流的同事与业务部门的领导一起管理该计划。

Greif 拥有 244 个地点的全球网络使我们能够在多个地点制造相同的产品，从而使我们能够灵活地根据库存、客户需求或在不太可能发生的停工情况下转移生产。 这种能力是通过集中库存管理和我们强大的销售和运营计划流程 (S&OP) 实现的，它可以让我们了解整个工厂的原材料和成品。 每个工厂都有多种原材料来源，确保生产不会因供应商的延误或短缺而中断。

格瑞夫的机构会定期接受我们的财产保险公司的损失控制工程检查。 这些检查由工程师进行，重点是识别机构的风险，包括可能由自然灾害引起的风险，以及减少和控制这些风险的方法。 我们对我们的机构进行资本投资，以减轻这些检查中发现的风险。 例如，格瑞夫最近在宾夕法尼亚州开设了一家新工厂。 在选址过程中，我们评估了洪水风险，以确保新机构不在洪水区。 我们还安装了一个定制设计的喷水灭火系统，以便在不幸发生火灾时最好地保护机构。 2021年，我们转向财产险风险分配模式。 这一变化使我们能够更好地为自然灾害相关风险做好准备的站点的覆盖率提高。 这种保险模式可以作为催化剂，随着时间的推移推动改进。

2021 年，Greif 面临许多与德克萨斯冬季风暴相关的挑战。 为了做好准备，我们召开了多次会议，并在风暴来临前实施了我们的危机管理协议。 我们关闭了设备并关闭了工厂，让我们的员工有时间做出安排。 我们在电力不足、水管破裂和灭火系统爆裂的情况下苦苦挣扎。 我们暂停了几天的运营，以优先考虑同事及其家人的安全。 然后，在我们的同事重返工作岗位之前，我们确保了我们设施的安全和完整性。

在 COVID-19 大流行开始时，我们成立了全球和区域大流行工作组，以确保我们保护同事的健康以及为我们尊贵的客户提供供应和服务的连续性。 这些工作组继续定期开会，以确保我们能够继续运营并维护同事的安全。 作为一项必不可少的业务，我们能够在 40 多个国家/地区的几乎所有生产机构中继续运营。 我们的全球产品组合展示了我们在充满挑战的宏观经济条件下满足全球客户需求的能力。 为了继续履行对客户的承诺，我们利用了现有的自然灾害恢复协议。 该协议要求所有产品必须能够在多个机构中共同生产，并且每个机构必须为机构中使用的前 35 种材料保留一份备用供应商名单。 维护这些供应商名单是为了确保供应的连续性，并且在供应商受到自然灾害或其他事件影响的情况下，可以维持格瑞夫的生产。

我们还考虑了劳资纠纷对业务连续性的风险。 我们在两到三年的时间内管理集体谈判协议，而不仅仅是在必须进行谈判时。 我们的高层领导积极与每个工厂的工会领导和成员建立关系。 这种积极主动的方法可确保积极的劳资关系和业务连续性。